Realisér talentet i dine medarbeidere

Publisert i Ledernytt Nr.02:2012

Vi har alle i utgangspunktet et potensial som kan gjøre en stor forskjell for organisasjonens yteevne. Som enkeltpersoner, og ikke minst som fellesskap. Å tiltrekke seg nye talenter, å definere talenter i egen organisasjon og lage gode talentutviklingsprogram er i fokus. Det høres ut som om det er kun en elite organisasjoner vil basere sin skjebne på. Dette kan medføre betydelig risiko. Kanskje er det på sin plass å se videre på begrepet talentutvikling? Å flytte fokus fra hvem som er talenter og utvelgelsen av disse, over til et bredere tema: hvordan få frem hver enkeltes talent og det samlede talent i organisasjonen?



Risikoen ved å dyrke enkelt- talenter
Å ansette nye talenter skaper ofte store forventninger – hos begge parter. Talenter har en ønsket statuskompetanse og kjennetegnes gjerne ved initiativ og prestasjonsvilje. De er selvgående, og trenger lite støtte. Myntens bakside kan imidlertid fort bli en utfordring, fordi de ofte er utålmodige og krevende å holde motivert for de oppgaver de er satt til. De er gjerne selvbevisste og når de selv opplever at de mestrer rollen, og utfordringene den innebærer, kommer gjerne rastløsheten og ønsket om nye oppgaver og utfordringer før organisasjonen er klar for å tildele slike. De er opptatt av å være i «bevegelse» i egen utvikling og etterspør gjerne egentiltak som ofte styres mer av «sult» på egen læring – enn hva deres rolle krever, og hva organisasjon har behov for. Flere ledere har nok erfart at selv om ønsker om spesialkurs innfris er det ikke alltid tilstrekkelig for å beholde et talent. Hva gjør dyrkingen av supertalenter med organisasjonen? En effekt kan være at ellers habile arbeidstakere stiller spørsmål organisasjonen er lite tjent med. Er dette et sted for slike som meg? Hva er poenget i at jeg legger mye innsats i å finne gode løsninger på oppgaver, når det er andre som åpenbart er tiltenkt denne funksjonen? Utfordringen er om det utvikler seg en kultur som lar noen utvalgte vokse og neglisjerer potensialet som ligger hos 80% av de ansatte. De som representerer selskapets grunnstamme og kontinuitet, og som kanskje trenger mer feedback og støtte.


Hva er mitt talent?
Ikke alle er bevisst på sin egen kompetanse og sitt eget potensial. Tro på egne evner, og hva de kan utrette, utvikles over tid. Kompetansen bygges opp gjennom ulike erfaringer, kanskje ikke bare i yrkeslivet, men også privat hvor man utvikler ferdigheter og holdninger. Til dette trenger ethvert enkeltindivid hjelp fra overordnede og andre i omgivelsene. Den som undervurderer seg selv trenger hjelp til å se egne kvaliteter, og forstå hva disse kan brukes til i organisasjonen. I tillegg krever det forståelse for at kompetanse er et begrep som inneholder mye. Bare deler er synlig i form av utdannelse eller jobberfaring. Det er ofte i det private at mulighetene og viljen til å utprøve andre sider av oss selv finnes. Vi trenger å tenke bredere, beskrive kompetansen «tykkere» og bli den mer bevisst. Lederens oppgave blir å være en god dialogpartner. I den daglige omgang med sine ansatte, og ikke minst i den mer formelle medarbeidersamtalen. Denne er et godt forum for å samkjøre organisasjonens og den enkeltes behov, og planlegge hvordan den enkelte kan utvikle sitt potensial, til beste for organisasjonens mål.


Mobilisere eksisterende kompetanse
Men, det stopper ikke der, det er helt avgjørende at lederen gir den enkelte både tillit og mulighet til å bruke sin kompetanse og støtte jevnlig opp i å bygge opp egen mestringstro. Det innebærer tydelighet på forventninger og krav, men også raushet på prøving og feiling. Forskningsrapporter understreker at opplevelsen av å få brukt sin kompetanse er en svært viktig indre motivasjonsfaktor som påvirker både trivsel, lojalitet og initiativ. Ved å ha mer fokus på å mobilisere den kompetansen som medarbeiderne allerede innehar åpner det seg store muligheter til å styrke organisasjonens yteevne, spesielt hvis det oppleves som ett fellesansvar; å støtte og utvikle hverandre. Helheten er ofte mer enn delene tilsammen – og det er her mye av potensiale ligger – å få det ekstraordinære ut av det ordinære. En talentutviklingskultur som løfter hverandre. Det handler derfor både om å realisere den enkeltes talent, men også den samlede organisasjonens talent eller potensiale. Utfordringen for oss blir:
- å stimulere folk til å ha større tro på, og forståelse av egen og andres kompetanse og muligheter.
- at lederen tilrettelegger for kompetansemobilisering og bruker hele organisasjons potensial.
- en kultur som styres mer av hva vi i fellesskap kan klare – mer enn hva den enkelte kan få til



Last ned hele artikkelen: Artikkel_realisertalentetidinemedarbeidere_02_2012

Contact us for a demo today!